Игорь Зорин "Качество роста или Как и чему необходимо обучать персонал компании"
Статья Игоря Зорина, тренера, бинес-консультанта, руководителя Центра психологии управления «Премьер» Качество роста или Как и чему необходимо обучать персонал компании?
Время, в котором мы живем.
Закончились времена количественных показателей, наступило время, когда на первое место выходит качество. Качество во всем: продукции, обслуживании, общении, управлении. Поднимается качество жизни в целом. Кто это понимает и что-то для этого делает, тот и «на коне». Наверное, только тот, кто в своей жизни никогда ничего не предпринимал (или хотя бы не думал об этом) не знает, как растет и «крепчает» конкуренция. Времена демпинга и сверхприбыли давно прошли. Борьба между конкурентами идет на уровне 2-5%. И, если среди руководителей еще есть такие, кто искренне верит, что объем продаж напрямую зависит только от цены, тот серьезно заблуждается. Ассортимент, качество продукции, гарантии, месторасположение торговой точки, реклама, различные промоакции, имидж компании, продажи в кредит – все это влияет на успех дела. Есть еще одна составляющая, без которой сейчас не обойтись – уровень подготовленности сотрудников к решению стоящих перед предприятием задач. У каждого предприятия основные задачи свои: кто-то должен строить, кто-то продавать, кто-то оказывать услуги, кто-то контролировать и управлять. Главное, что все это надо делать настолько хорошо, насколько руководству этого предприятия хочется. Но одного «хочется» «маловато будет». Есть еще слово «можется». Если «хочется» не знает границ, то «можется» всегда ограничено пределом компетентности руководителя. Или пределом суммарной компетентности всех руководителей вместе взятых. В этом, кстати, главная ценность команды! И именно здесь надо ввести понятие качество подготовки персонала. Это вопрос, который не может обойти любой руководитель при приеме на работу, при переводе или повышении сотрудника. Этот же вопрос стоит и в ситуации динамического развития предприятия, когда сотрудники должны «соответствовать».
Как подбирается персонал?
Выбирая себе сотрудников, руководство может пойти несколькими путями: 1. отбор грамотных, умелых специалистов с необходимыми для вакантных должностей знаниями, умениями, навыками (назовем это ЗУНами), готовых сразу приступить к работе (их не надо обучать, они и так все знают). Таких обычно «перекупают», переманивают, вербуют. За ними охотятся менеджеры по персоналу, кадровые агентства, понимая всю ценность таких «кадров». 2. отбор «уровневых» специалистов из смежных областей ЗУНов. Их надо долго и серьезно дообучать, хотя считается, что главными качествами они уже обладают. 3. Отбор молодой талантливой молодежи, не «нюхавшей пороха». Те знают много (хотя это под вопросом) , но не имеют никакой практики, их надо обучать всему «снова да ладом». Помните фразу «А теперь забудь обо всем, чему тебя учили в институте»? 4. Отбор лучших из тех, кто пришел на вакансию и более-менее подходит для нее. Плюсы первых: это специалисты нужной области, их почти (!) не надо обучать, они приступают к работе, не требуя времени на ознакомление с процессом, их знания могут быть даже выше, чем требуется на данном месте, они профессионалы. Минусы - их трудно найти, они дорого стоят, необходимо время на поиски и «обработку» таковых. Плюсы вторых: это профессионалы с высоким уровнем ЗУНов, легко и быстро обучаемы, их знания в смежных областях могут быть использованы на данном предприятии, таких гораздо больше, чем первых (за счет обилия смежных областей). Минусы – надо искать и обучать. Плюсы третьих: быстро и легко обучаются, горят желанием себя проявить, не имеют профессиональных шор, могут иметь свежие решения. Минусы- надо учить. Плюсы четвертых : их много, можно среди них найти «клад» Минусы – требуется много времени и энергии на кастинг, их обязательно надо учить. При переводе с одного места на другое (в пределах одного предприятия) сотрудника надо учить тем ЗУНам, которых требует от него новое место. Ну, а уж при развитии предприятия без обучения сотрудников просто не обойтись. В противном случае окажется , что сотрудник давно и безнадежно отстал и в лучшем случае его переведут на более низкую должность ( в худшем придется увольнять). Жаль, а могли бы и обучить вовремя. Ситуация такова, что без обучения нет развития (и даже стабильной работы) предприятия. Зачастую обучение ведется на полубессознательном уровне: при приеме на работу нового сотрудника ему объясняют, что и как делать, опираясь на знания, опыт и навыки тех, кто работает на данном предприятии. При этом, в лучшем случае, он научается только тому, чему его обучили. Но кто обучил? Тот, кого самого пора обучать. Если быть справедливым, надо помнить, что на каждом (или почти на каждом) предприятии есть люди, развивающиеся и совершенствующиеся самостоятельно. Но ведь им за это не платят. Они сами обучаются где-то на стороне. И этот факт является еще одной причиной «расставания» ценного сотрудника с предприятием. Развитие сотрудника идет быстрее развития предприятия, а значит этому сотруднику становится А) не интересно, Б) не выгодно , В)не удобно работать на данном предприятии. И он уходит.
«И швец, и жнец и на дуде игрец»
Конечно, самым лучшим тренером является сам директор компании, который, как минимум обучает свой топ-менеджмент, а те уже «по образу и подобию» обучают своих подчиненных. Но ведь руководителю приходится играть еще около двадцати различных ролей на своем предприятии. Это: судья и аналитик, контролер и «глядящий вдаль», организатор и мотиватор, инспектор и психолог, локомотив и генератор, отец родной и господь бог. И каждая из этих ролей требует времени. А хорошая и качественная игра требует еще большего времени. Вот и получается, что далеко не всегда удается руководителю выделить даже час-два на работу тренером. И еще… А сколько стоит час работы руководителя? У каждого эта цифра своя. У кого-то тысяча рублей. А у кого-то и десятки тысяч евро. Именно тогда, когда приходит мысль о том, сколько можно сэкономить времени и денег, делегировав работу по тренировке команды специалистам, и возникает вопрос: где взять хорошего тренера?
Как понять, что требуется обучение?
Чаще всего руководитель это чувствует интуитивно. Но это можно и реально увидеть. Итак, директор строит планы развития компании. Для этого он, прежде всего, должен понять, кто эти планы будет реализовывать. Правильно, люди. Те, ко еле-еле справился с предыдущим планом. Так что же делать? Можно пойти экстенсивным путем, раздувая штат, а можно и интенсивным, повысив качество имеющегося в наличии персонала. «В них можно не сомневаться, - думает руководитель, - Да и средняя зарплата поднимется». Вот и решение: надо обучать. Как еще можно понять необходимость обучения? Любая «острая» ситуация подскажет руководителю это. Одна за другой пошли нештатные ситуации. Или участились увольнения по собственному желанию ценных «кадров». Или посыпались жалобы клиентов. Или… Да, мало ли «остроты», которой может не заметить разве что незрячий (да и тот почувствует)? Иногда можно эту «острую» ситуацию чувствовать, но не понимать, в чем дело. Тогда можно создать провокацию и увидеть реальное положение вещей. Есть отличная технология по оценке персонала «Таинственный покупатель», позволяющая быстро и четко определить, что хорошо и плохо в работе менеджеров. А можно просто провести оценку персонала и понять, где есть слабые места.
Одноразовое обучение или политика предприятия?
Очень часто мне, как руководителю тренинговой компании приходится сталкиваться с таким подходом. Руководитель заказывает тренинг, надеясь на то, что, «проглотив таблетку, организм оживет и заработает». Некоторые настаивают. «Ну, если Вы настаиваете…»,- говорю я. Но потом предупреждаю, что это было не мое решение. Конечно, любое предприятие можно рассматривать как некий живой организм со свойственными ему болезнями и своим развитием. Именно поэтому он и требует «домашнего доктора», который его обследовал, поставил диагноз и назначил лечение. Под обследованием можно понимать управленческий аудит компании, под лечением – серию обучающих процедур. Именно серию, так как одна таблетка, конечно может дать эффект, но к здоровью и хорошему динамическому развитию не приведет. Сейчас есть такие руководители, которые вкладывают деньги в обучение персонала только потому, чтобы отдать дань моде современного времени, особо не понимая его смысла. Ну, пусть хоть так. И то какой никакой прогресс… Однозначно, плановое развитие компании должно идти параллельно с развитием персонала. И это должно быть политикой развивающегося предприятия.
Нежелание сотрудников компании обучаться.
Надо признать, что это явление существовало всегда, существует и будет существовать. Каждый человек по своей природе ленив. Такова защитная функция его организма. И с этим ничего не поделаешь. Но уровень сознания некоторых может их замотивировать на развитие. Тренерам часто приходится преодолевать барьер нежелания обучаться. Иногда прямого саботажа. Это есть. Конечно, в большей степени это относится к корпоративным тренингам. И тут даже самая блистательная работа тренера не всегда может разжечь желание. Мотив к обучению должен создавать руководитель. Он не может обходить многозначительным молчанием это, «просто отправив» своих людей на тренинг. Он должен объяснить практически каждому, почему принято решение отправить его на кратковременную учебу. Некоторые руководители «мотивируют» страхом. Например, «уволим» или «не переведем на более высокооплачиваемую работу», или «снимем с начальников». Это в России «работает». Но ведь не только на страхе можно создавать мотивацию. Объяснение перспектив и невозможности обходиться «без этого», показ картин мира будущего, простое человеческое общение – вот чем можно реально «зажечь» сотрудника. Кстати, обычно барьеры между тренером и корпоративной группой снимаются уже на первом тренинге. И, если компания продолжает обучать своих людей у одного тренера, это дает значительно больший эффект. Лучше, если компания объявит себя самообучающейся и сделает обучение частью корпоративной культуры своего предприятия. Тогда каждый работник компании будет просто понимать, где он работает и что ценным работником здесь считается тот, кто учится, самосовершенствуется, растет. И если компания ставит перед собой повышенные планы, это означает только то, что надо стремиться не отстать от нее, иначе выпадешь из обоймы.
Как выбрать тренинговую компанию или тренера?
Надо признать, что бизнес-тренеров достаточно много. Такая видимость создается , прежде всего, за счет того, что каждый выпущенный ВУЗом психолог хотя бы раз пробует сея на этом поприще. Сейчас труднее назвать ВУЗ, который не выпускает психологов. Не только психологи, но и менеджеры и экономисты, начитавшись литературы по тренингам, тоже пытаются что-то сделать. Итак, давайте разберем сильные и слабые стороны каждого. Психолог с высшим образованием. Его плюсы: знает (в большей степени теоретически) предмет, относительно недорого стоит. Минусы: далек от бизнеса, опирается в основном на собственное представление о бизнесе (а это очень часто не совпадает с действительностью). Менеджер без психологического образования. Его образ чаще всего выглядит так. Молодой специалист, амбициозный, желающий много и быстро зарабатывать. Хорошо владеет экономическими и (даже!) психологическими терминами. Умеет создавать видимость бывалого и «нюхавшего пороху» спеца. Подкупает своей энергичностью. Но… В бизнесе опыт очень небольшой. Знания поверхностные. Владение терминологией – не более чем рекламный понт. А знаний психологии, групповой динамики нет. Что знает и умеет, так это только пользоваться готовой программой, подсмотренной у кого-то из метров и пытающийся более –менее это качественно повторить. И все. Для него любой вопрос не из темы – тупик. Если говорить о психологах и менеджерах не юного возраста, то можно отметить то, что они пока в поиске… себя. Это их (всего лишь!) следующий опыт. Предыдущий, видимо, был не удачен. Если хотите, дайте им шанс. Но помните, что и этот опыт может быть не удачен. Конечно, попадаются исключения, но таких я пока видел очень мало. Бывший менеджер со стажем, пришедший в психологию управления. Это его осознанный выбор. У него есть опыт, знания. Он опирается на свою картину мира, сформировавшуюся не за один-два года. Это человек, который осознанно пришел в психологию и его переход из одной отрасли в другую был непростым. Я бы сказал вымученным. Он знает, что делать и как делать. Его возраст от сорока и больше. У него сформировавшаяся жизненная позиция. Он горит на работе. Его глаза блестят и он рад любой неожиданности, к которой относится философски (если есть то , чего я не знаю, то есть , куда расти. Выбирая тренинговый центр, посмотрите, насколько направленность его деятельности соответствует вашим ожиданиям. Дело в том, что есть центры, ориентированные на менеджмент, есть такие, которые дают юридические или финансовые знания. Но есть и такие, которые в большей степени ориентированы на развитие качества персонала с точки зрения психологического роста. Именно последние работают над качественным коммуникационным взаимодействием с клиентами, ведением выигрышных переговоров, воспитанием волевых и лидерских качеств личности, повышением стрессоустойчивости и креативности. Именно они ставят своей целью помощь компаниям в раскрытии и развитии потенциала сотрудников компании. Для них важнее отработка практических навыков и умений, нежели передача знаний. Именно в таких центрах можно заказать тренинг формирования команды. Выбирая, постарайтесь собрать больше информации, получите рекомендации компаний, с которыми тренинговый центр уже имел сотрудничество. Эту информацию можно получить, и зайдя на сайт компании. Не помешает качественный обстоятельный диалог с тренером.
Как выбрать программу тренинга?
Программы тренингов в настоящее время существуют самые разные. Только по продажам их можно набрать с десяток. Можно найти тренинги по переговорам, общению, влиянию, лидерству, конфликтам, личностному росту, стрессоустойчивости, тим-билдингу. Не торопитесь сами назначать тему. Посоветуйтесь с тренером. Если необходимо , проведите оценку персонала. Именно она обозначит проблемные зоны. Загляните в будущее, попробуйте понять чего не хватает, чтобы в это будущее сделать шаг. Проведен тренинг и что? Как понять, что деньги не выброшены «на ветер»? Не торопитесь делать выводы. Конечно, так бывает, что, придя на работу на следующий день после тренинга, вы сможете заметить что-то новенькое. Но «уровневый» тренинг отличается от всех остальных именно тем, что он является «долгоиграющим». Его участники еще долго «пережевывают» информацию, полученную на тренинге. Они пробуют, экспериментируют, ищут те способы эффективной работы, которые не просто будут давать результат, но и станут «экологичными» (подходящими) для них. Смотрите на результат примерно через месяц. Помните, что тренинги делятся на эффектные и эффективные. Эффектные – это те, после которых люди выходят радостные, возбужденные, взбудораженные, готовые свернуть горы. Но проходят день-два и все встает на круги своя. Как будто ничего и не было. С эффективных люди выходят задумчивыми, загруженными, желающими все упорядочить и привести в «свою» систему. Здесь работает и долговременная память и сознание. Здесь рождаются новые мотивы и стимулы. А эти процессы не требуют суеты.
