Анна Моносова, Алла Новикова, Роман Сельцер. О внутреннем обучении и не только о нем...
Они классные,
они умные,
они самые лучшие ...
Но они такие дорогие!
который вскоре заказал постановку внутреннего обучения
ШАГ ПЕРВЫЙ - ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ
Сначала немного истории, вернее историй.
История первая.
Одна большая российская фирма взяла нового директора по персоналу. Насколько в этой фирме не представляли себе, что такое обучение и зачем оно нужно, настолько этот новый директор не представлял себе жизни и развития фирмы без оного. И начал его внедрять. Для начала он организовал тендер, на котором представители различных подразделений фирмы (финансово подразделения достаточно независимы) могли выбрать тренинговую компанию или же решить, что обучение им не нужно. Руководитель одного подразделения оказался самым решительным и заказал обучение. Эффект оказался неплохим и даже экономически выраженным. Захотелось это продолжить, расширить и <углубить>. Но ... подсчет ожидаемых затрат привел в ужас. После продумывания самых различных вариантов выбрали следующий: по результатам уже проведенного тренинга (а проведен был базовый тренинг продаж) тренинговая компания разрабатывает модуль, передает его фирме и обучает наиболее способных к этому сотрудников (отобранных во время тренинга) проведению этого тренинга.
| Понимание того, что обучать надо, а выделить бюджет на полноценное обучение невозможно, часто становится первым шагом к идее постановки внутрифирменного обучения. |
История вторая.
Обучив всех своих продавцов навыкам продаж, небольшая российская фирма через полгода вновь обратилась к тренинговой компании с заказом на проведение базового тренинга продаж. Проведенная диагностика показала, что внешнее обучение в данной ситуации не будет оптимальным, а брать на полную ставку внутреннего тренера не выгодно - слишком мало сотрудников. Зато несколько самых необходимых базовых модулей по продаже, которым были обучены менеджеры, обучающие новичков продукту - оказались весьма кстати.
| Вторым шагом может стать раздражение от того, что персонал постоянно меняется и обучение с помощью внешних тренеров становится очень накладным. |
История третья.
Большая, динамичная, быстро развивающаяся, любящая все новое российская компания всегда ценила обучение. В этой компании все любили делать сами, искать таланты внутри, растить своих сотрудников на все, даже самые сложные позиции, сами проводили обучение. Правда, семинары больше походили на шоу, которые отлично мотивировали персонал, но вряд ли давали конкретные навыки. Заказав обучение внешней тренинговой компании, руководители увидели интересный эффект и решили повторить сами. У них получилось как всегда ярко, интересно и мотивирующе, но ... навыков не было. Руководители были люди не только очень прогрессивные и смелые, но и разумные. Поэтому они переключились на четкую формулировку задач внутреннего обучения, а саму разработку и обучение внутренних тренеров поручили профессионалам. Теперь у них свой замечательный Учебный центр, известный их клиентам и партнерам, а постановку новых модулей и проведение эксклюзивных тренингов они заказывают.
| Еще одним шагом может быть попытка попробовать самим - например, сходить на открытый семинар, или заказать небольшой корпоративный тренинг - а потом попробовать осуществить увиденное самим. После того, как эта попытка проваливается, приходит понимание того, что это дело профессиональное и ему надо учиться. |
ШАГ ВТОРОЙ - ИДЕЯ ЗРЕЕТ И ОБРЕТАЕТ ФОРМЫ
После того, как идея проклюнулась, она начинает зреть на почве внутренних ресурсов <под солнцем> внешних сил.
Если обобщить путь, который проходит идея о внутреннем обучении внутри фирмы, то получится примерно следующий разговор, очень напоминающий старый анекдот о беседе двух приятелей
- Как дела?
- Да вот, женился я.
- Это хорошо!
- Жена только старая попалась.
- Это плохо.
- Зато денег у нее много.
- Это хорошо.
- Но пользоваться ими она не дает.
- Это плохо.
- Зато как умрет - все будет моим.
- Это хорошо... (и так до бесконечности).
Внутреннее обучение дает вашей компании кроме навыков еще и возможность постоянно корректировать имидж сотрудников, отрабатывать стиль, формировать корпоративную культуру ...- говорит представитель тренинговой компании
Это хорошо - говорит директор
Допускать к обучению каких-то полупрофессионалов! - возмущается менеджер по персоналу.
Это плохо - огорчается директор
Зато если в фирме будут внутренние тренеры - это позволит сэкономить на внешнем обучении - подсчитывает финансовый директор.
Это хорошо - соглашается директор
Совсем будем вариться в собственном соку, без притока свежих идей - мрачно пророчествует коммерческий директор.
Это плохо - грустно вздыхает директор
Хотя бы обучать будут регулярно и вопросы после тренинга будет кому задать - радуются потенциальные участники.
Это хорошо - оживляется директор
И так далее
ШАГ ТРЕТИЙ - ВЫРАБОТКА АЛГОРИТМА
ПРИНИМАЙТЕ РЕШЕНИЕ ВЗВЕШЕННО!
Мы попытались выделить и формализовать критерии
и предлагаем всем, кто пытается для себя решить эту проблему выполнить
<ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ>
Состояние рынка |
стабильный рынок, ясные перспективы развития |
Состояние рынка постоянно меняется |
|
Корпоративная культура |
оптимальная корпоративная культура, разработанная миссия и философия компании |
3---2---1---0---1---2----3 |
отсутствие специальной деятельности по формированию корпоративной культуры |
| Актуальная ситуация на фирме |
успешная деятельность на рынке и здоровый настрой внутри фирмы |
3---2---1---0---1---2----3 |
наличие в фирме нежелательных настроений: депрессия, разочарование, внутренние конфликты и т.д. |
| Тематика обучения |
тренер ведет стандартный базовый тренинг (например, <введение в должность> для новичков) |
3---2---1---0---1---2----3 |
необходимо обучение по разнообразной тематике |
| Количество обучения |
постоянная загрузка тренера |
3---2---1---0---1---2----3 |
обучение проходит периодически в зависимости от накопившихся вопросов, сезонности работ, набора персонала и т.д. |
| Финансовые приоритеты компании |
оплата расходов на обучение из фонда заработной платы |
3---2---1---0---1---2----3 |
оплата расходов на обучение из затратной части |
Приоритеты руководства |
необходимо четкое следование установкам руководства |
3---2---1---0---1---2----3 |
необходимо объективное мнение эксперта о людях и процессах в компании |
Теперь посмотрите на получившийся <зигзаг>. Чем больше он смещен влево - тем больший акцент необходим на внутрифирменном обучении, чем больше пунктов смещено вправо - тем более вероятно, что проблемы лучше решаются с помощью приглашенных тренеров.
ИТАК:
Какие задачи лучше ставить перед внутренним обучением:
обучение базовым навыкам большого количества специалистов - ну, например, стандартные навыки продаж вполне можно проводить вместе с обучением по продукту - особенно если компания часто меняет или набирает новых специалистов. По нашему опыту больше всего внутренними учебными центрами проводится (за исключением, конечно, обучения продукту) тренинг продаж.
Какие тренинги лучше всегда заказывать внешнему провайдеру:
обучение по темам, содержание которых существенно зависит от актуального состояния рынка и достаточно быстро изменяется, а также обучение топ-менеджмента.
Последствия неоптимального решения:
Что будет если ставить внутреннее обучение без достаточных на то оснований?
Что будет если не организовывать систему внутреннего обучения несмотря на необходимость?
И в том и в другом случае происходит потеря ресурсов - финансовых и человеческих. В первом случае за счет затрат на постановку внутреннего обучения, которые не окупятся если не будет достаточного потока обучаемых. Во втором случае оказываются неоптимальными расходы на каждого обучаемого, так как при внешнем обучении они выше.
