Автор: Владимир Тарасов
Источник: "Эксперт" №32, 1996

Учиться увольнять настоящим образом!

Лучший способ делегирования ответственности — помещение сотрудника в «местность cмерти»

Внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса

Руководитель, который не является «огнем», притягивающим подчиненных, практически лишен системы поощрений и наказаний

Неумение говорить правду самому себе — главное препятствие большинства руководителей на пути к управлению людьми

Если давать подчиненным говорить правду по всем вопросам, они постепенно сядут на шею. Требуйте от них говорить правду по вопросам, которые задают, и наказывайте, если они говорят правду по вопросам, которых не задают

Владимир Тарасов принадлежит к числу пионеров обучения менеджменту в нашей стране. В 1982 году, будучи заместителем директора крупного предприятия в Эстонии, организовал учебу руководителей среднего звена. Тогда же направил записку в ЦК КПСС, обосновывающую необходимость развития такой учебы. В 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров. К концу 80-х годов создал 13 центров обучения руководителей по всей территории СССР.

Владимир Тарасов: «Сейчас ценятся не те работники, которые в принципе умеют работать хорошо, а те, которые не умеют работать плохо»

 

 

— Владимир Константинович, в названии семинара, видимо, сформулировано то, что любой руководитель должен уметь делать по определению?

Да, перехват и удержание управления — основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчиненных, и от компаньонов, и от клиентов.

— Крепко держать руль — значит единолично решать все вопросы?

Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определенные вехи. Первая серьезная веха, до которой нужно дойти выглядит так: после того как приказ отдан он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдает приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, все должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа; отдача приказа — это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха. Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, что бы толкнуть подчиненных в каком-то направлении, а подчиненные проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель перестанет проявлять инициативу — забудет или с ним что-то случится, — дело остановится.) Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше полномочии подчиненным, а сам остается как бы сбоку. Это Петр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру, от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит «со стороны» и выявляет отклонения, возникающие в ее работе. В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства российских руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причем люди-то были неглупые, но были «глупые» технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он из двух решений: одно решает проблему, но непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, — выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны — все равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.

-Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?

Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать — это не просто волевой акт: захотел — делегировал. Надо учиться это делать.

— Например, помещать сотрудника в «местность смерти», о которой вы говорили на семинаре?

Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В советской управленческой системе 99,9 процента всегда равнялось 100 процентам. Последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9 процента, мы упали, Сейчас приходится с трудом, с болью научаться такому пониманию. Для этого, в частности, используется такой военный прием, как помещение «солдата» в «местность смерти», то есть создание ситуации, когда подчиненный может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее. Помещение в «местность смерти» — это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как ее причина. Поместить солдат в местность смерти — это не значит напугать их расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, — это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете, и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее. С другой стороны, помещение в «местность смерти» возможно только в условиях «один человек — одна функция». Если функция ответственная, надо освободить подчиненного от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это все равно что часовому поручить какую-то работу в «свободное» от противника время — он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив ее, он не сможет сослаться на занятость другим. Помещая подчиненного в «местность смерти», мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, все зависит только от него! Правда, должна быть и мера. Местность смерти — это не расстрел. Шанс должен быть.

О жгучести руководителя

— Видимо, мы подошли к одному из самых животрепещущих вопросов — увольнению персонала?

Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса. Бывший советский работник негоден к работе в западных (читай: современных. — «Эксперт») условиях: западная работа требует качества совершенно иного, чем у русского (советского) человека. «Русский человек, когда его спрашивают, что он может, говорит:»Все! «. Так, в частности, отвечали многие советские предприятия своим потенциальным партнерам, когда только открылся железный занавес. А западное предприятие может только то, что хорошо делает. Это очень долгий труд — подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут — плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые «в принципе» могут работать хорошо, а те, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо — или никак. Руководитель, который хочет выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые «умеют» работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадет в больницу, если ему придется работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей среди русских относительно мало. Если начальник внутренне не готов уволить и идет на компромисс (мол, человек хорошии, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчиненных. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что «из ничего не выйдет ничего». Чтобы из экономики, где рвали из рук все, что производится, перейти в экономику, где трудно вообще что-либо продать, требуется совершенно другой руководитель и другие подчиненные. Предстаньте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие — с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти. Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живет, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение.

— Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному?

Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего. Но если аргументом к увольнению будет статья КЗОТ или фраза типа «я больше не могу с тобой работать», начнется война, которая неизбежно приведет к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение. Понятно, что увольнение — высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.

— Как этого достичь?

Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это — приближение и удаление от некоего центра: в древности был костер в пещере, и самый ранний вид наказании — изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнем, который притягивает к себе, Иначе он практически лишен системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе — то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчиненным невозможно. С другой стороны, настоящий костер обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет «обжигать», он превратится в теплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчиненные могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется — или избавляется от подчиненного слишком резко и как бы немотивированно. На самом же деле ошибка допущена в самом начале. Дело в том, что движение от костра и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчиненные, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности «ковыряться» в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причем речь не идет о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчиненного, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен ее сделать. Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или ее отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или ее отсутствие следуют сразу же за действием, все остальное — после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.

Не ври себе — поймешь другого

— Возникает вопрос, насколько это качество — быть «огнем» — зависит от самого руководителя. Можно ли его развивать с помощью специальных методов, упражнений?

— Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение огня, а не сам огонь. Лучше быть, чем казаться, а то сотрудник, как Буратино, попробует, а очаг-то на стене не горит. И все-таки есть определенные условия, которые нужно соблюдать, чтобы стать настоящим огнем. Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Кажется, что это легко, а на самом деле — это сложнейшее искусство, потому что природа дает нам массу защитных механизмов, Еще Бэкон в свое время сформулировал пять свойств, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и помогают фальшивить, лгать себе. Чтобы освободиться от одного-двух, нужна большая работа над собой. Когда человек перестает себе лгать, он начинает видеть, что, откуда и почему, ему люди становятся интересны, он может что-то понимать по мельчайшим деталям. Когда человек лжет себе, мы говорим, что он через розовые очки смотрит. Ну попробуйте действительно надеть розовые очки — вы увидите там что-то основное, но деталей — никогда, и вам скоро будет это неинтересно. А потом снимите очки, и мир станет гораздо ярче, интереснее, с огромным количеством деталей. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился управлять другими людьми. Одно с другим связано самым тесным образом.

— Как руководителю себя протестировать, чтобы понять, насколько адекватно он воспринимает то, что ему говорят подчиненные?

— Скажем, когда подчиненный задает вопрос руководителю, тот должен сразу видеть в этом два вопроса: заданный и подразумеваемый. Например, подчиненный спрашивает у руководителя, вернется ли он с переговоров до конца рабочего дня. В этом вопросе может быть желание подчиненного поговорить, как-то «отметиться». В этом вопросе может быть: «Если я не нужен, можно мне пораньше уйти с работы?» Может быть еще двадцать пять смыслов, причем меньше всего человека интересует сам факт возвращения. А руководитель начинает думать: «Вернусь я или нет? Наверное, вернусь.» Это валенок, а не руководитель. С этого все начинается. Ему подчиненный должен быть интересен, нужно понять, зачем он спрашивает. Можно догадаться — и часто руководитель говорит: «Идите домой и меня не ждите», либо интересуется: «А что у вас, серьезное что-нибудь?» Второе правило. После разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться на ступенечку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришел возбужденный, — но обязательно надо человека после каждого контакта «вверх»продвинуть. Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться этого каждый раз с каждым человеком.

— А как же быть с наказанием?

Наказать, чтобы сделать лучше, значит поднять «наверх»; мы уже об этом говорили в ситуации с увольнением. Потому что наказание, чтобы сделать человека хуже, — это месть, надо, даже наказывая, поднимать. Если лень этого добиваться или вообще это неинтересно, то это плохой руководитель, Но если каждый раз делать так, это получается все быстрее и быстрее, это и притягивает людей: поговорил и ушел окрыленный или хотя бы менее расстроенный, или задумавшись над более глубокими вещами, чем раньше. Естественно, я говорю не об общении в оперативном режиме, а о каких-то существенных разговорах. Третье правило называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвешься, потеряешь его. Руководитель, который постоянно советуется, консультируется со своими подчиненными, медленно продвигается вперед, у него негибкая организация, хотя и демократичная. Другая крайность — когда руководитель один все решает, мнением подчиненных абсолютно не интересуется. Он может быстро принимать решения, реагировать на изменения, но в один прекрасный день подчиненные ему могут сказать: «Знаете, а вы нам не нужны, мы все от вас уходим или мы вас переизбираем», — если это выборная должность, и так далее. То есть подчиненные теряют доверие к руководителю, думая, что он на себя работает, о себе думает, а о них — нет. Но если руководитель все время с подчиненными, то он теряет темп. Поэтому хороший руководитель должен уходить и возвращаться, и возвращаться как раз в тот момент когда он почти исчерпал кредит доверия. Тогда он приходит, проводит совещания, объясняет, почему так, куда движется организация, и все чувствуют: зря они сомневались, это хороший руководитель, он все делает правильно, просто люди этого не поняли, у них не было информации. И тогда доверия еще больше. Но руководитель должен чувствовать, когда надо поговорить с людьми, когда кончается вот этот кредит. Четвертое правило. Руководителю, конечно, надо держать руку на пульсе, знать, что происходит, но в то же время плохо иметь наушников, это некрасиво. Кроме того, в коллективе не уважают тех руководителей, которые не информированы и понятия не имеют, что происходит, — но и тех не любят, у кого осведомители в коллективе. Так вот, искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдет. Тут не один рецепт, как это сделать, а целая технология, большое искусство. В двух словах это значит: требуй от подчиненных говорить правду по вопросам, которые задают и запрещай говорить по вопросам, которые не задают. Каждый должен нести информацию по своему, так сказать, профилю, но до мельчайших деталей. А если до мельчайших деталей рассказано, руководитель все узнает, потому что отсутствующую деталь всегда можно вычислить, если все остальные на месте. Если же подчиненный начнет «про соседа» рассказывать, надо его слегка наказывать. Как? Холодно эти разговоры воспринимать, чтобы те, кто занимается сплетнями, просто не рисковали. А честный подчиненный, который действительно болеет за дело, переживет эту прохладную реакцию руководителя, потому что для него главное, чтобы руководитель знал. Иными словами, против разговоров подчиненного сверх того, что ему положено говорить по должности, надо создавать небольшой барьер. Это и вопрос дистанции между руководителем и подчиненным (костер, который должен обжигать): еще Маккиавелли писал, что, если давать подчиненным говорить правду по всем вопросам, они постепенно садятся на шею. Вообще, информационный зазор играет огромную роль в отношениях между начальником и подчиненным. Разница в информации дает разницу в функциях. Часто это становится проблемой, смешивают понятия, например, собственника и менеджера. В этом смысле, скажем, генеральный директор или президент, то есть наемный руководитель, хотя бы он был и собственником, одно знает как наемный менеджер и другое — как собственник. Это разные виды информации. Поэтому собственник, имеющий контрольный пакет акций, но не являющийся главным менеджером, не знает того, что знает тот. И главный менеджер не обязан ему это рассказывать (к вопросу о делегировании!). У нас этого умения разделять нет, поэтому и нет доверия ни у собственников к менеджерам, ни у менеджеров к собственникам. А в ситуации взаимного недоверия, переходящей во взаимный превентивный обман, каши не сваришь.

Учить и учиться

— Итак, руководитель должен уметь увольнять сотрудников, поощрять и наказывать, делегировать ответственность, дозировать информацию…

Обучать. Сам руководитель должен обучать людей, с которыми он работает. Обучать — это указывать на недостатки в работе, но не торжественно, фаз в месяц а по ходу дела, быстро и дружески. Но замечать все. Как бы ни был ему симпатичен подчиненный, как только он замечает какой-то недостаток, сразу надо указывать на него. Моментально. Чтобы создать атмосферу, когда никакой брак не пройдет. Кстати, сейчас многие бизнесмены отдают своих детей «в люди» — в другие фирмы, где те попадают к жесткому руководителю, который не прощает огрехи, на все указывает.

— А где самому руководителю лучше всего поучиться искусству управлять?

Вообще-то, когда ученик готов, учитель находится. Хотя, конечно, процесс это сложный. Фактически школы управления делятся на два больших класса: одни учат управлению, другие изображают обучение управлению. Как их отличить друг от друга? Я думаю, так же, как выбирать книги по управлению. Берете книгу и читаете по одному абзацу в трех разных местах. Если вы почувствуете хотя бы в одном из них авторскую позицию, авторскую эмоцию, авторскую мысль, то это книга хорошая. Если этого нет, то эта книга написана из других книг, и автор ничего не понимает в управлении. Так же и хорошая школа — та, где чувствуется личность преподающего. Все-таки обучение — дело личное, личность учится от личности. Когда же выбирают школу по курсам: сколько часов на это, сколько на то — это один изображает, что учит, а другой — что учится. И оба довольны. На самом деле управление состоит из социальных технологии, и необходимо прежде всего научиться строить из этих кирпичиков то, что тебе для дела нужно. Что такое социальные технологии? Вот пример из моей практики. Я вел бизнес-семинар в одной торговой фирме. У фирмы большой офис, высший персонал — двадцать человек, они-то и обучались. Начали занятие. После первого же перерыва народ полчаса собирался, никто не пришел вовремя, они все заняты, звонят радиотелефоны, перерыв используется для работы. Президент к ним обращается: ребята, кончайте, — отрывает их от компьютеров. Один раз так после перерыва, второй раз. Но поскольку президент сам все это организует, я молчу. На следующий день президент открыл занятие и уехал по делу. Теперь мне надо объявлять перерыв, и я уже предчувствую, что собирать их после перерыва придется полдня. Но ведь я обучаю управлению, следовательно, я не могу позволить себе попасть в такую ситуацию. Значит, мне нужно применить собственные знания. Я говорю: «У нас сейчас должен быть перерыв». Все кивают головами. «Но мне надо, чтобы через десять минут все были на местах». Все кивают опять. Так я и поверил. «Нет, я не убежден, что вы придете вовремя, я могу отпустить только в том случае, если вы действительно будете через десять минут». Все дружно кивают головами. «Давайте так договоримся. Пусть кто-то из вас выйдет и вот сюда, мне под ноги, положит свою репутацию, что через десять минут все эти стулья будут снова заняты. Если хоть один будет свободен, то я об эту репутацию публично вытру ноги». Молчание. Я говорю: «Ну вот, будем работать без перерыва». Тут выходит один джентльмен:«Я положу свою репутацию». Я говорю: «Ну-ну. Но я все-таки за вас переживаю, потому что вы можете автоматически лишиться своего достоинства после перерыва. Я вот что предлагаю. Даю вам минуту на то, чтобы произнести что-то, чтобы повлиять на этот процесс. Хотите что-то сказать?» Он говорит:«Хочу! Чтобы через восемь минут все были на своих местах!» Все уходят. Через восемь минут собралось человека три-четыре из двадцати. Но за полминуты до истечения десяти минут все были на месте. Почему? Потому что они понимали, что он точно потеряет свою репутацию, причем от меня это уже не зависит, это как удар током. И они понимали, что тот, кто опоздал, его и подставил. Вот это и есть социальная технология. Надо напрячь голову и сконструировать ряд действий, которые дадут результат. В каждом случае этот ряд надо строить заново. Если такая привычка вырабатывается, она делает чудеса. Можно многие проблемы решать, если просто знать, что такой путь существует, если любить этим заниматься.

«Эксперт» № 32, 1996 Вера Краснова