— Владимир Константинович, в предыдущих наших беседах вы рассказывали о том, как можно управлять, меняя картину мира человека, скажем, сообщив ему дополнительную информацию.

— Я сравнивал картину мира, то есть набор представлений человека о том, что в данной ситуации можно сделать — что нельзя, что правомерно — что нет, что экономично — что неэкономично и так далее, с невидимым лабиринтом, по которому человек идет и, встречая препятствие, останавливается. Одну и ту же ситуацию люди видят по-разному. Отсюда вытекает целый класс мощных управленческих приемов, основанных на том, чтобы не тащить человека сквозь невидимую преграду в его сознании, а УнарисоватьФ ему другую картину мира, или повернуть его лицом в другую сторону лабиринта, или слегка отодвинуть стенку. С помощью дополнительной информации сделать это очень легко. Но представим, что ни у одной из сторон нет информационного преимущества.

Самый простой и малозатратный способ поменять поведение человека — просто дать ему другой взгляд на ту же самую картинку. Всем известен пример с Томом Сойером, который побудил людей красить забор и еще брал за это деньги вместо того, чтобы платить за работу. Он совершил переворот в картине мира с помощью простенькой фразы: «Не каждый день нашему брату достается покрасить забор».

Еще один пример. Блестящий китайский полководец и теоретик военного искусства У Цзы всю жизнь хотел стать министром, но ему не везло, хотя несколько раз он подходил к этому совсем близко. И когда в очередной раз на место первого министра в княжестве, где он служил, поставили другого человека, он не выдержал. Он пришел к новому министру и предложил: «Давайте поговорим о наших заслугах». Тот согласился. У Цзы говорит: «Кого слушаются солдаты?» Тот отвечает: «Вас». — «При ком чиновники боятся допустить малейшую ошибку?» — «При вас». — «Благодаря кому такое-то сильное царство ищет дружбы с нами?» — «Благодаря вам». — «Тогда почему же вы стали выше меня по должности?» А тот говорит. «Можно, я задам вопрос?» — и спрашивает: «Скажите, когда в стране разброд и шатание, каждый тянет одеяло на себя, кто должен быть первым министром, вы или я?» У Цзы подумал и сказал: «Вы».

Итак, информация у обоих была примерно одинаковая, но У Цзы смотрел на вещи с той точки зрения, что пост дается за заслуги, а министр — исходя из нужд страны. И последний одним вопросом повернул У Цзы в его картине мира.

— Так уж и одним вопросом?

— На самом деле он применил управленческий прием, а любой прием состоит из трех частей: захват, сам прием и удержание, или фиксация. Более того, мастера сосредоточиваются не на противлении приему, а на противлении захвату, и сам захват тоже состоит из захвата захвата, приема захвата и фиксации захвата (сжать руки, когда захватил). Дальше идет захват захвата захвата и так далее.

Что такое захват в управлении? Это может быть захват глазами, когда мы ловим взгляд человека и переводим свои глаза туда, куда хотим, чтобы он посмотрел. В примере с У Цзы захватом было то, что министр соглашался с заслугами полководца, а не поспешил с заявлением «А причем здесь ваши заслуги?». Соглашаясь, он захватил противника. Кроме того, чтобы перевернуть картину мира человека, нужно точно ее увидеть и опереться на нее, а для этого — кое в чем согласиться. Приемом было то, что он поставил вопрос надлежащим образом. Фиксацией же была фраза: «Вот потому-то я выше вас по должности»- в самом конце разговора, после того как У Цзы признал его правоту.

Между прочим, У Цзы проработал с этим министром до самой его смерти, очевидно, признав в нем мастера управления, которому он, гениальный полководец, уступал. С другой стороны, если бы министру не удалось провести свой прием, мог возникнуть конфликт: полководец мог поднять бунт, который был бы подавлен, не обошлось бы без крови.

Люби врага своего

— Но не всегда так легко заставить людей делать то, чего они не собирались делать, иногда требуются более серьезные интеллектуальные усилия. Очень хороший пример приводит русский писатель начала века, специалист по научной организации труда Алексей Гастев.

В маленьком поселке произошла забастовка на фабрике, хозяин оказался в трудном положении. В его картине мира было три выхода. Первый — согласиться с требованиями трудящихся. Но он понимал, что, если он это сделает, через месяц они потребуют еще больше. Второй выход — пусть бастуют, захотят кушать — сами придут. Но и это его не устраивало, потому что убытки слишком велики. Третий выход — призвать войска, полицию, изолировать зачинщиков, чтобы остальные вышли на работу. Этот вариант не нравился тем, что кто его знает, может, через неделю его собственный дом загорится. Сила рождает силу, и первым становиться на этот путь опасно.

Вот он перебрал все возможности. Но он был человек неглупый, а неглупый человек, когда сам выхода не видит, обращается за советом. Забастовки тогда были не редкость, и появились консультанты, которые помогали решать эту проблему. Приехал консультант, походил по поселку, по фабрике и сказал:

«Что-то у вас скучно, темно, по вечерам огни на фабрике не горят, дым не идет. Давайте-ка завтра зажгите огни, затопите котлы, дайте гудок». Хозяин так и сделал. На следующее утро рабочие выглядывают из своих избушек:

один подошел к фабрике, другой подошел. Один решил посмотреть, что делается внутри, за ним второй, третий. Правда, люди друг с другом не разговаривают, если шутят, то как-то грустно, но постепенно работа началась, забастовка прекратилась.

Что же случилось? А то, что консультант увидел другую картину, чем хозяин фабрики. Он увидел, что всем тоскливо, но не от зимы, а от того, что такая фаза забастовки: бурное начало, когда рабочие дискутировали, набивались в одну избушку, курили, хозяйки что-то подавали на стол, прошло. Сейчас уже хозяйкам гости надоели, рабочие сидят по домам, а зимой дома делать нечего. Тоска смертная, а мышцы соскучились по работе. Поэтому когда они пошли «просто посмотреть», что делается на фабрике, у них не было намерения работать, но они не могли не пойти в свой цех, к своему станку: запылился — протер тряпочкой, решил посмотреть, будет ли резать, включил, услышал знакомый звук. Несколько человек начали работу, за ними потянулись другие.

— В чем же заключался захват?

— В том, что рабочим было скучно, тоскливо и темно, а им сделали светло. И то, что они подошли к фабрике, в общем-то, не противоречило их желанию бастовать. А дальше уже пошел сам прием, который называется «Покажи врагу дорогу к жизни». Суть приема такая: не думай о том, как ты сломишь врага, — думай, по какой технологии он проиграет, чтобы это было ему комфортно. Врага надо любить, иначе побеждать его придется с большим трудом и потерями. Сам принцип был сформулирован в древнем Китае, когда один старый полководец посоветовал более молодому, который осадил в горах шайку разбойников, но никак не мог их уничтожить, открыть один проход — для раскаявшихся, трусов и насильно вовлеченных в банду. В результате были схвачены все разбойники. И в истории с забастовкой «дорога к жизни» была психологически так точно построена, что рабочие не заметили, как приступили к работе.

Представьте, что вы пошли просить лицензию у какого-то чиновника, а он отказал. Вы настаиваете, объясняете, но он отказывает. Вы еще настаиваете, тогда он говорит: «Запомните, вот вам персонально- никогда». Вы уходите и начинаете искать какие-то связи, ходы, чтобы на него повлиять. Находите цепочку людей, которые могут с ним поговорить. До вас доходит ответ: разговор состоялся, но трудно сказать, как он поступит. Теперь представим два варианта. Вы идете и говорите: «Ну вот, я снова к вам, дадите мне лицензию на этот раз?» Он может взорваться и сказать: «И не пробуйте на меня повлиять». Второй вариант- вы говорите: «Извините. В прошлый раз я вас зря побеспокоил. Рассказывая про нашу фирму, я абсолютно забыл сказать то-то и то-то». Тогда он говорит: «Ну, это меняет дело. Посмотрим, что у вас за бумаги». То есть вы показали ему «дорогу к жизни» — почему он может изменить свое решение.

Долой мысленные барьеры и динамические стереотипы

— В данном контексте принцип «люби врага своего» лишь технологический прием, не имеющий отношения к морали?

— Наоборот: технологией труднее овладеть, когда мораль погребена слишком глубоко. Отсюда — дискретное мышление у людей: либо я согласен, либо нет; только по-моему или только по-твоему. А ведь есть нечто среднее: по-моему, но не сейчас. Иногда требуется пройти вместе с человеком какую-то часть пути в его картине мира, чтобы потом плавно его повернуть. Однажды я применил этот прием.

Я был назначен начальником отдела программирования в организации, которая занималась внедрением вычислительной техники в народное хозяйство. Директор ко мне с идеей: надо ездить по колхозам и совхозам и изучать, какая там нужна вычислительная техника. Исследование, возможно, займет не один год, и все это время надо будет ездить по районам. Естественно, эта перспектива меня сильно удручала.

Но первое, что я сделал, — пришел в восторг от этой идеи. Потом я сказал: «Хорошо, давайте оговорим детали. Я подумаю и потом вам доложу». «Пружина», которая бывает сжата, когда человек что-то предлагает и с ним не соглашаются, эта пружина у начальника разжалась. Это момент захвата. А потом я сидел и размышлял. И я мысленно проделал весь путь, на который меня посылали: приезжаю в районные информационно-вычислительные станции, собираю горы информации, заполняю массу таблиц и анкет. А как я сделаю вывод, какая именно техника нужна? Надо понять, как эти цифры обработать. То есть нужно начать с конца: предположить, что все цифры у меня есть, и тогда я пойму, а какие, собственно, цифры надо собирать. О, это непростая задача, надо проделать целую научно-исследовательскую работу. Я написал записку с обоснованием, составил блок-схему и пришел к начальнику. Он задумался: вообще-то правильно, но это должна Москва утвердить. В Москве нам утверждают тематику, выделяют под нее деньги и штат. Так как у меня в подчинении только отдел программирования, а нужен еще научно-исследовательский отдел, решается вопрос о преобразовании структуры. Я получаю должность заместителя директора по науке. Естественно, после этого ни в какой район я не поехал.

Итак, я пошел вместе с начальником по выбранной им дороге, но сумел повернуть его совсем в другую сторону. А поворот стал возможен, потому что я тщательно выстроил свою картину мира, Иметь правильную картину мира мешают те динамические стереотипы, которые управляют нашими мыслями (например, «профессор- мужчина», «секретарь — женщина», «информация, связанная с районами,- командировка»), воздвигают невидимые заслоны там, где их не должно быть. Чтобы их разрушить, надо их обнажить, а для этого нужна неспешная, тщательная работа.

— Какие динамические стереотипы мешают работе руководителя?

— Решил человека уволить — тут же предпринимаются какие-то действия.

— Чем это плохо?

— Это может породить борьбу, конфликт. А ведь можно сделать так, что человека увольняют, но нет самого акта увольнения. Ему ничего не сообщают, но потихоньку отстраняют от существенных дел, возникает слух о планируемом увольнении. У человека сжимается «пружина», он готов к схватке, мол, не дам себя уволить, но невольно задумывается, где он будет работать в случае увольнения, начинает вести предварительные переговоры. Время идет, здесь психологическое кольцо не разжимается, а там его уже спрашивают: «Ну, когда увольняешься?» И он оказывается в неловкой ситуации. Дело кончается тем, что он сам подает заявление.

Ледовые побоища

— Вообще отказ от сражения — очень сильный ход в управлении. Для этого есть специальный прием: «Хочешь подвинуть человека — расположи его на льду». То есть сделай так, чтобы упереться для сопротивления было не во что. У Гастева по этому поводу находим замечательный пример.

Служащих в конторах фабрик и заводов переводят с жалованья на почасовую оплату труда. А это означает для них, кроме определенных неудобств, понижение статуса, потому что почасовая оплата характерна только для рабочих. И вот автор застает такую сцену. Сидят работники одного из отделов заводоуправления и с возмущением перемывают косточки новому управляющему-немцу: невежда, не понимает разницы между рабочим и служащим, пусть только посмеет, они ему скажут все в лицо. В разгар этого стихийного митинга открывается дверь и просовывается рыжая голова управляющего. Немая сцена. Он обводит взглядом каждого, потом не входя протягивает через щель в двери руку, слегка шевелит ею и говорит:

«Дайте, пожалуйста, вон ту папочку, нет-нет, вон ту». Кто-то достает папочку. Дверь закрывается. Гастев этот замечательный отрывок заканчивает фразой: «Почасовая оплата труда введена». То есть все приступили к работе, потому что поняли: никакого торжественного объявления о новой системе (ошибка, которую делают многие начальники) не будет.

— Существует технология создания «льда»?

— В эпизоде с тем управляющим, когда он просунул руку за папочкой, вот что происходит. Техническая возможность сопротивлению была, служащие в принципе могли начать задавать вопросы, демонстрировать недовольство. Но психологической возможности для этого не было. Во-первых, управляющий то ли вошел, то ли нет. Во-вторых, он не на ту тему заговорил. Значит, в основе приема лежит то, что техническая возможность вроде бы есть, а психологической нет. Как это достигается?

Когда вводится новое правило или закон, правовой акт расщепляется на две части: информационную и собственно правовую. Скажем, в Эстонии, когда вводили законы, ограничивающие политические и экономические права русских, сначала какой-то журналист-супернационалист бросал в печати идею. Его критиковали и так и сяк, кто-то поддерживал, но он одиозная фигура — что с него взять. Но идея запускалась. Через некоторое время она озвучивалась более солидными лицами. Потом появлялся законопроект, который в первом чтении отклонялся. Потом еще что-то, например, закон принят, но не оглашен президентом. Простой человек думает: «Вот мы ужо возмутимся», — а жизнь идет, закон фактически применяется. Таким образом, информационный слой уже сработал и люди приспособились к новому (да, возмущаться мы готовы, но на всякий случай примем меры). А правовая часть — наступит она или нет — уже не страшна, потому что психологическая возможность сопротивления отсутствует.

— Причем здесь картина мира?

— Отделение психологической возможности сопротивления от технической — это манипуляции с картиной мира. Управляющий-немец резко расширил картину мира служащих, в которой не был предусмотрен вариант, что им не будут ничего объявлять. Можно переиграть противника, наоборот, сузив его картину мира, как бы направив луч прожектора на маленькое пятнышко, которое у него плохо прорисовано. Вообще управленческое искусство проходит разные стадии — от бурной бестолковой деятельности, дающей ничтожный результат, до фактического недеяния, которое создает очень много. Последнее невозможно без овладения маневрами, построенными на осознанном отношении к картине мира, своей и чужой.