ПРОФЕССИОНАЛЫ И САМОДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

— Кризис — это прежде всего трудности с привлечением средств. Жмутся клиенты, жмутся покупатели и рекламодатели. Управленцам стало трудно оценивать эффективность отделов продаж, тяжелее отслеживать обратную связь между качеством продукта и тем, как он продается. Как главе компании снять эти проблемы?

— Прежде всего осознать, что рынок наполовину пуст: качество того, что и как предлагают на нем, еще недостаточно высокое, не соответствует мировому уровню. Особенно на рынке обслуживания. Поэтому выход очень простой

— работать над продуктом, продажами, рекламой, предлагать мирового уровня товары или услуги.

Как только фирма этого добьется, она легко выйдет вперед. Это как на конкурсе самодеятельности: стоит выйти на сцену настоящему артисту, и все остальные сразу оказываются на втором плане.

Мы на каждом шагу сталкиваемся с дефицитом качественных услуг. Кстати, и на рынке труда тоже — там дефицит качественных специалистов. Вроде бы свирепствует безработица, но найти нормальных сотрудников очень сложно. Причем дело не в плохой подготовке, а, что называется, в морально-психологических трудностях — скажем, неспособности сотрудников демонстрировать стабильное качество не только в первые три месяца работы, но и все время. Это, кстати, старая проблема именно российских специалистов.

Резюмирую: если бы мы жили в стране высококачественных товаров и услуг, кризис действительно стал бы проблемой. Но, к счастью, для компаний, мы живем в совсем другой стране, стране некачественных товаров и услуг, в том числе плохих услуг по продаже хороших товаров.

— Предоставлять услуги на мировом уровне — это как коммунизм построить: сказать легко, а сделать тяжело, если вообще возможно....

— Нет, не так. Добиться перехода к мировому качеству вполне реально. Этот путь хорошо известен в зарубежной практике Нужно отказаться от нынешних методов продаж — вялых или, наоборот, слишком жестких. Отказаться в пользу так называемых консультативных методов. Неагрессивных, рассчитанных на интересы покупателей. Кроме того, не должна быть такой эгоистичной, ориентированной на потребительский эгоизм коммерческая реклама.

О рекламе чуть подробнее. В России был период, когда она продвигала на рынке преимущественно сами рекламные фирмы. Затем продавца. Потом началось засилье рекламы, посвященной товару. Теперь должна появиться реклама, дающая нечто полезное потребителю, помогающая ему сориентироваться, узнать что-то новое. Иногда для этого достаточно малости •— две-три цифры добавить в уже публиковавшееся объявление или рекламную статью.

Итак, нужно сказать что-то новое о своей продукции для того, чтобы сделать своего потребителя более квалифицированным. Реклама должна быть ему интересна, познавательна для него. Сейчас в России хоть в какой-то степени познавательна только реклама лекарственных препаратов. Но ведь передача знаний важна в любой области. Потребитель может продукт не купить, зато знания приобретет и купит в следующий раз.

— Он будет расположен к фирме.

— Дело даже не в расположенности. Когда я говорю о неэгоистичности рекламы, я имею в виду еще и то, что эгоизм не должен быть свойствен рекламирующему. Потребитель просто так, бесплатно должен получать от него возможность продвигаться вперед в своем понимании мира, в частности в понимании мира услуг.

Неэгоистичность рекламы очень важна именно для отечественного потребителя. Он ведь от западного сильно отличается. Если там индивидуализм и эгоизм достаточно распространены, то у нас потребитель по-прежнему живет другими представлениями, например: хорошо, когда люди заботятся друг о друге. Хотя и видит, что на самом деле они не заботятся, но уверен, что это дурно.

КОЛУМБ НЕ ИМЕЕТ ПРАВА НА СТРАХОВКУ

— Вы доходчиво объяснили, как и куда двигаться. Вроде убедили. Но вот как руководителю, своего рода Колумбу, убедить свою оголодавшую и порядком уставшую команду в том, что корабль плывет в правильном направлении и до земли осталось совсем немного?

— Прежде всего ему надо учитывать, что живущие и работающие в России — люди крайностей. Грубо говоря, то они терпят на троне последнего изверга, то вдруг начинают свергать всех подряд, и хороших тоже. Середины нет.

Коллективизм, чувство локтя может резко сменяться крайней эгоистичностью, индивидуализмом. То сотрудник готов отдать фирме все, то наоборот — мол, лучше о себе подумаю. Шараханье из стороны в сторону.

Необходимо дать понять своим сотрудникам, что, с одной стороны, хорошо, когда они сосредоточены на личных деловых качествах и амбициях, но, с другой, — им нужно сотрудничать с остальными работниками, хотя те, может быть, профессионалы не самого высокого полета. Потому что качество услуги один человек обеспечить не может (а вот испортить — запросто). Создать высококачественную услугу может только группа, ансамбль. Одинокий профессионал немногого стоит. Если он перейдет на работу в другую фирму, а там уже сложился свой ансамбль, еще неизвестно, сумеет этот менеджер в него вписаться или нет. Важно, чтобы в сознании ваших сотрудников произошел сдвиг от совершенствования своей личности к совершенствованию личности в коллективе, команде.

Пока в России у людей нет понимания того, что все мы плывем в одной лодке — в стране, в городе, в фирме. Эту истину персоналу нужно внушить. Сделать это проще, если вы поставите сотрудников в ситуацию, когда отступать некуда. Они должны работать в так называемой местности смерти: либо победил, либо проиграл, пан или пропал. Но если ваши сотрудники будут знать, что у них все-таки есть возможность для отступления, вы проиграете наверняка. Для победы они должны «жить без страховки».

Полководец трижды высаживался на вражеский берег со своим войском и трижды вынужден был отступить. Высадившись в четвертый раз, полководец сжег корабли. И враг в панике бежал — ведь его противник отрезал себе путь к отступлению, решив биться насмерть.

Другой полководец перед сражением на реке приказал спустить на воду лодки. На всякий случай: его армия по численности превосходила противника в несколько раз.

Но случилось невероятное — огромное войско потерпело поражение: солдаты поторопились уплыть на лодках в первой же опасной ситуации.

Вывести свой персонал в «местность смерти» — это значит нагрузить его ответственностью. Но важное замечание: не руководитель должен быть причиной трудностей. Губить солдат должен противник, а не собственный полководец. Трудности компании не должны выглядеть следствием «похода», их причиной для сотрудников должны быть внешние, рыночные или общеэкономические, обстоятельства.

— Руководитель компании в этой ситуации должен стоять над схваткой?

— Ни в коем случае! Добиться сплоченности фирмы невозможно, если сам он не плывет в одной лодке со всеми. У первого лица тоже нет пути назад. Его командный катер должен быть сожжен вместе с остальными кораблями.

Руководителям нужно начать борьбу за жизнь фирмы с себя. Побеждают только те полководцы, которые едят с солдатами из одного котелка.

Персидский поход Александра Македонского. Тяжелейший переход по пустыне — пятьсот мучительных километров без воды, во время которого солдаты взбунтовались. Полководцу не без труда удалось их успокоить. В знак примирения воины поднесли царю шлем, доверху наполненный водой. Александр принял этот шлем со словами «для одного — слишком много, для армии — слишком мало», — и вылил воду на землю.

Смотрите: вода никому не досталась. Царь показал, что он и его воины в равных условиях. Я не призываю руководителей бизнеса повторить геройство Александра Великого, но что-нибудь подобное они обязаны совершить. Чтобы сотрудники чувствовали, что глава их фирмы вместе с ними.

— Но высшие управленцы призывают персонал к самопожертвованию, отлично зная, что в случае чего их выручит депозит в иностранном банке...

— Ваши сотрудники могут не знать ни про какой депозит. Но наверняка догадываются. Они ведь как дети: если родители учат детей фальшивым ценностям, которым сами не следуют, они это всегда чувствуют. Дети не в состоянии проверить факты, но ощущают фальшь. То же и персонал фирмы. Руководители часто недооценивают это обстоятельство скрыть фальшь нельзя. А раз руководитель фальшивит, то работники ему не поверят до конца и в результате общая лодка затонет.

— Как не надо, вы объяснили. А как надо действовать?

Методов добиться эффекта общего дела предостаточно. Например, очень помогает лично следовать правилу «не уйдем, пока не сделаем всю работу». Руководителю также следует лично участвовать в решении самых важных, самых неприятных, самых опасных для фирмы задач. Это тоже хорошее средство.

Войско Александра Македонского вышло из перехода по пустыне совершенно измотанным. Если бы персы атаковали, то наголову разбили бы эту армию. Войску предстояло остановиться на отдых в одном из персидских городов. Вот сейчас насмерть уставшие и оборванные солдаты войдут в городские ворота, разнесется слух о слабости армии Александра — и конец походу. Но Александр Македонский не был бы великим полководцем, если бы не умел находить выходы из безвыходных положений. Солдаты вошли в город праздничной колонной, в праздничных одеяниях, налегке, без оружия. Никто из персов и не догадался, что они просто не способны были его нести...

Так слабость можно и нужно превратить в силу, продемонстрировав это как своим сотрудникам, так и всему рынку. Ведь если бы армия Александра вошла в город с оружием, горожане оценивали бы ее с точки зрения боеспособности. Но «мирная демонстрация» — совсем другое дело, войско так сильно, что не бряцает оружием понапрасну К тому же праздничное шествие подняло моральный дух солдат.

Похоже действуют, кстати, крошечные, но лукавые туристические фирмы, которые обещают один сервис, а предоставляют совсем другой. В последний момент они устраивают для гостей праздник, и раздраженные туристы тут же смягчаются и забывают о плохом.

Праздник — это очень важно. Но не праздник «на ровном месте», а по поводу крупных, очевидных сдвигов к лучшему в судьбе фирмы. Такие праздники позволяют сплотить коллектив в единое целое: плохо — мы вместе, хорошо — мы опять вместе.

Подсчитано, что у простого рабочего на заводе производительность труда может увеличиваться или уменьшаться в 4 раза в зависимости от условий и организации труда, от настроения в конце концов. В истории войн известны случаи, когда армия, чей боевой дух высок, разбивала неприятеля, который имел десятикратное превосходство в численности. Эффективность же работы фирмы в «боевых условиях» может увеличиваться, - по некоторым оценкам, в 100 раз!

— Но прежде всего руководителю самому надо уверовать в успех?

·          Да. Неверие заразительно, его не скроешь.

И еще важный момент. Любой прорыв — это инновация. Она может быть успешной, если в вашей фирме есть три важные фигуры:: «фанатик идеи», «менеджер-профи» и «крестный отец».

«Фанатик идеи». Его не интересует, во сколько обойдется проект, не интересуют его и доходы. Он хочет найти кратчайший путь к сердцу потребителя — и все. Только это заставляет «фанатика идеи» качественно делать свою работу. Если он не имеет властных полномочий, чтобы добиться нужного качества, он ни перед чем не останавливается — и скандалит, и доносит на тех, кто ему мешает...

Любыми средствами он добивается цели.

«Менеджер-профи». Необходим потому, что серьезное дело не должно быть построено на голом энтузиазме, на скандале и штурмовщине. Оно должно базироваться на прочном организационном и финансовом фундаменте.

«Крестный отец». Новое — это прежде всего скепсис: сотрудники сомневаются, туда ли идет фирма и то ли делает всегда, а на переломе в особенности. Скепсис должен гасить «крестный отец», «крыша» проекта: он неокрепшее деревце начинания защищает от всех покушений, пока оно не вырастет. Авторитетом своим защищает, и не только руки обрывает тем, кто с деревца ветки оторвать хочет...

СОЗДАЙТЕ ДОБРОВОЛЬЧЕСКУЮ АРМИЮ

— Но в любой фирме есть те, кто не готов к испытаниям. Как от них избавиться?

— Дайте им возможность сделать выбор.

Скажите: мы отправляемся в тяжелый поход. Кто не верит, что дойдем, уходите сейчас.

— А если сотрудник говорит: «я верю», но на самом деле не верит?

— Это гипотетическая ситуация. Он же не на байдарке по реке плавать отправляется, значит, должен подписаться — иногда в буквальном смысле — под тем, что на зарплате фирма будет экономить, что рабочий день будет ненормированным, что еще и чу- , жие функции придется выполнять, что или без отпуска придется обойтись, или он будет неоплачиваемый... зато потом станем хозяевами на рынке. И я бы посоветовал составить по такому случаю специальный документ — как для вербовки наемников в армию. Обязательно предусмотреть в нем право «командования» «расстреливать» нытиков, сомневающихся, уклоняющихся от работы...

Это в так называемой народной армии можно ныть. В добровольческой нельзя. Фирма, конечно, и так добровольческая армия. Но, начиная «антикризисный» поход, нужно объявить новый набор. И правила игры тоже должны быть новые.

И, наконец, очень важно опре - делить область, которая вам, управленцу, подконтрольна. Если вы действуете в сфере, которая оказывается вне контроля, ничего не получится. Это то же самое, что вы на дачу приехали к приятелю, захотели поработать и без спросу дорожку проложили. А потом приходит хозяин и говорит: нет, к черту эту дорожку, засыпай обратно, у нас здесь будет парник. Владимир Ильич Ленин, если помните, говорил: лучше меньше да лучше. И еще — прежде чем „ объединиться, надо размежеваться. Замечательный был социальный технолог. По заветам Ильича, надо начинать броски в будущее с прочного плацдарма — имущественного и организационного. Абсолютно надежного!

Прежде всего определите, что вы реально контролируете. Если хозяин — чем в действительности располагаете, какими ресурсами. Затем от плацдарма до цели спланируйте поход шаг за шагом, выявив все возможные опасности. Наконец, определите, с кем идти в этот поход, а с кем нет, кто станет начальником штаба, кто будет командовать армиями, кто полками и батальонами.

Беседу вел Александр Полянский, гл.ред. Журнал «БОСС» № 7-8, 1999 г.