Татьяна Короткая. Интервью с Тарасовым
- Неужели поединки - это неизбежный компонент бизнеса, а процесс управления - почти военные действия? Нельзя ли все проблемы решать мирным путем?
- Представление о том, что борьба - это плохо, широко распространенное и наивное заблуждение. Межвидовая, внутривидовая агрессия - одно из главных свойств человеческой природы, которое помогает выжить и добиться успеха. Чем виртуознее руководитель в искусстве борьбы, тем эффективнее он сможет сотрудничать.
- Как у вас возникла идея организовать тренинги для управленцев?
- Двадцать лет назад мой начальник (а работал я в одном из информационно-вычислительных центров в Таллине) попросил меня организовать семинар для руководителей. Я решил провести его в форме соревнования. Результат потряс жюри, зрителей и меня самого. Стало ясно, как много разнообразных ошибок делают руководители. В реальной жизни эти ошибки не столь очевидны: все промахи и просчеты легко списать на обстоятельства, на то, что ситуация сложилась так, а не иначе. На тренинге же есть задача, заданы условия, видно, как действует руководитель. Тайное становится явным, все слабые места управленца видны как на ладони, ошибки становятся очевидными. Тренинг помогает проанализировать ошибки, выявить их причины и выработать правильное, эффективное поведение.1
- Какие типичные ошибки демонстрируют руководители на ваших тренингах?
- Экономические и правовые, когда управленец действует вопреки законам рынка или юридическим законам. Этические, эстетические, психологические ошибки...
- Этические ошибки?!
- Принято считать, что этика не имеет ничего общего с обычной жизнью, что это собрание неких одиозных, морализаторских догм, будь то "кодекс строителей коммунизма" или требования церкви. А в действительности с непониманием роли этики связано огромное количество ошибок.
На открытом чемпионате по управленческой борьбе в Саратове возникла такая ситуация. В процессе поединка фирма, поставляющая мебель, оказалась виновата перед клиентом. Клиент приходит к директору фирмы и заявляет: "Выплатите мне двести долларов в качестве компенсации. Я имею возможность организовать публикацию в СМИ, и, если вы выполните мое условие, в прессе появится положительный отзыв о вашей фирме".
Казалось бы, все в порядке, сделано вполне деловое предложение. Но есть и скрытый смысл. Если фирма выполнит условие клиента, будет организован положительный отзыв в прессе. А если не выполнит? Ответ очевиден: отзыв будет отрицательным. По сути это шантаж. И если фирма примет условия клиента, она станет потворщиком шантажиста. Это путь, который приводит к краху.
- И как должен был прореагировать директор фирмы?
- Он должен был спросить: "А что произойдет, если мы не выполним условие?" Тогда клиент будет вынужден либо отказаться от своих намерений, либо сделать тайный шантаж явным. Нельзя идти на поводу у шантажиста. Нельзя позволять манипулировать собой. И нельзя манипулировать другими. Привычка манипулировать проявляет себя во всех сферах жизни, в том числе и в личной. Такой человек манипулирует родными, детьми, те, чувствуя это - а это невозможно не почувствовать, - рано или поздно отвернутся от него. Человек терпит жизненную катастрофу.
Есть и более грубые этические ошибки. Например, "передергивание" слов, когда смысл сказанного искажается с точностью до наоборот. Или перекладывание вины на третьего, отсутствующего, на подчиненных. Такие ошибки делаются со скоростью одна ошибка в минуту.
- Но ведь тот, кто игнорирует этические нормы, оказывается в более выгодном положении по сравнению с тем, кто им следует. Манипуляторы добиваются успеха, аморальные люди приходят к своей цели...
- На первый взгляд, те, для кого аморальное поведение становится штатным средством, действительно имеют преимущество. Представим двух молодых людей в начале их карьеры. Один из них решает, что будет добиваться успеха любыми средствами. Другой принимает решение всегда, в любой ситуации быть положительным героем, даже если это повредит его продвижению вверх. Сначала первый обязательно обгонит второго, добьется большего успеха в карьере. А "положительный" сначала будет продвигаться медленно, а потом быстрее, быстрее и через какое-то время догонит и перегонит "отрицательного". Существует довольно сложная научная теория, которая обосновывает этот процесс, но ее не опишешь в двух словах. Могу привести аналогию. Два человека идут к цели через толпу. Первый идет напролом, расталкивая людей. Второй обходит встречных, старается обогнуть препятствия, а если толкает кого-то ненароком, извиняется. Сначала первый идет быстрее второго. Второй медленно, с трудом пробирается через толпу, но со временем его искусство двигаться сквозь людской поток растет, он, ни с кем не сталкиваясь, идет быстрее, потом еще быстрее. Первый же не совершенствуется, увеличивая лишь силу удара. "Добрый" неизбежно обгоняет "злого". Невозможно достичь совершенства, делая зло. Гений и злодейство несовместимы.
- Какие ошибки вы называете эстетическими?
- Они возникают не так часто и на первый взгляд не очень существенны. Это как пятно на скатерти. Казалось бы, оно не мешает, но создает ощущение дисгармонии, портит настроение... Несколько лет назад я собирался принять на работу исполнительного директора. Претендент на эту должность жил в другом городе, но я знал, что он хороший профессионал и решил, что часть расходов, связанных с его переездом, фирма возьмет на себя. Мы обещали ему помочь с приобретением жилья, поиском работы для жены, организацией переезда. Плюс, естественно, высокая зарплата, социальный пакет... Когда мы обсудили все это, он задал еще один вопрос: "А вы оплатите мне проездной на транспорт?" Это было довольно давно, проездные были дешевыми, и его просьба не была для нас обременительной. Но она была некрасивой. Поэтому я сказал: "Я считал вас подходящим претендентом на эту должность. Извините, я ошибся".
- Часто ли руководители допускают психологические ошибки?
- Да, существует масса психологических ловушек, в которые они попадают. В фирме работают два друга. Один из них начальник, второй - подчиненный. Подчиненный чувствует свое особое положение, а потому делает то, на что "рядовой" сотрудник не решился бы. Например, начинает по собственной инициативе работать над какой-то проблемой, предварительно не согласовав это с начальником. Начальник знает об этом, он недоволен, но ничего не говорит: все-таки друг. А подчиненный желает получить "добро" на свое исследование, но не хочет просить. И вот он подходит к начальнику и говорит: "Я тут работаю над такой-то проблемой. Если ты поставишь мне компьютер, работа будет эффективнее". Если начальник не согласится, он рискует обидеть друга, добрые намерения которого очевидны (хорошо сделать работу). Но, с другой стороны, если согласится, то попадет в ловушку друга-манипулятора и подорвет свой авторитет как руководителя.
Особенность таких ошибок в том, что они очень индивидуальны и в них трудно признаться. На тренингах разбираем такие ситуации, ищем выход из них.
- На ваших тренингах много женщин...
- Женщины чаще, чем мужчины, становятся хорошими менеджерами среднего звена. Они, как правило, менее изобретательны и более исполнительны. Мужчине, особенно если это яркая, творческая личность, свойственно быть генератором идей, а вот доводить до ума и реализовывать идеи умеют именно женщины.
- Нужно ли обладать какими-то особыми качествами, чтобы стать хорошим управленцем?
- Хорошим руководителем может стать любой человек при наличии определенных знаний и навыков.
- А как же харизма?
- Если у человека отсутствует "природная" харизма, он может приобрести ее с помощью специальных тренировок. Сейчас, когда интеллектуальный рассвет человечества остался позади, на первый план выходят технологии. И, чтобы выиграть в жизненной конкуренции, необходимо этими технологиями владеть.
