Игорь Зорин. Какова цена ошибки или Как принимать кандидата на «ключевую» должность
Игорь Зорин, психолог, тренер, бизнес-консультант, руководитель Центра психологии управления "Премьер".
Эта статья адресуется руководителям любого уровня: директорам крупных предприятий, и средних, и малых, руководителям отделов, проектов и цехов, менеджерам по работе с персоналом и не только. У каждого из них время от времени возникает необходимость в принятии на работу на его предприятие или в его подразделение сотрудника на "ключевую" вакантную должность. И, всем понятно, чем выше эта "ключевая" должность, тем выше цена ошибки. А ошибаться не хочется. Попробуем проанализировать, как выполнить эту работу более качественно, с наименьшими потерями (финансовыми, моральными, временными и т.д).
Для начала нужно определиться, какого человека вы хотели бы принять к себе на работу. Вариантов не так уж много:
- своего родственника или знакомого (друга),
- человека по рекомендациям своих родственников, друзей, знакомых,
- человека со стороны
Все варианты имеют свои плюсы и минусы.
Начнем с родственников, которые, главное, чем отличаются от всех иных, связаны с вами некими родственными узами. А это надолго. Со знакомыми можно в конце концов и "раззнакомиться". А вот с родственниками все не так просто. Мотивы принятия на работу родственника бывают такими: недоверие незнакомым посторонним людям, "настоятельные рекомендации" со стороны других родственников. Все другие мотивы встречаются значительно реже. По принципу родственных отношений чаще всего принимают на работу руководители авторитарного типа, которые отличаются от других желанием единолично управлять. Они склонны не доверять людям и считают, что лучшим решением является принятие на работу "своего". Нельзя считать, что авторитарный стиль управления в чем-то уступает другим стилям. История имеет много примеров, когда семейные кланы блестяще управляли не только предприятиями, но и целыми государствами. Основным недостатком авторитарного стиля управления считается то, что он рождает внутри предприятия некое внутреннее напряжение, которое ощущается всеми его сотрудниками.
В.К. Тарасов, известный в нашей стране как "первый менеджер СССР", как-то сказал: "Прежде чем принять работника на работу, подумай, как будешь его увольнять". Родственные отношения накладывают отпечаток на производственные. Это нужно понять и принять. Для того, чтобы это наложение минимизировать, нужно ввести некоторые ограничения. Например, сделать родственника подчиненным только самому себе. Иначе, если вы введете промежуточное подчинение, "родственник" начнет блокировать или игнорировать указания своего руководителя, опираясь на ваш авторитет. Еще не стоит вводить людей в подчинение "родственнику", иначе вам и придется, возможно, ими управлять самому. Желательно дистанцировать "родственника" от основного коллектива, от тесного взаимодействия с ним, дабы не создавать ненужного напряжения на предприятии.
Часто кажется, что лучше принимать на работу людей знакомых или (еще лучше!) друзей. Основной причиной этого является то, что они нам хорошо известны. Они предсказуемы. Беда в том, что многие не могут разделять производственных и личных отношений. А это только мешает в работе. Очень часто бывает так, что друзья просто "садятся на шею". Они подсознательно чувствуют некую привилегированность своего положения. Это же чувствуют окружающие их другие сотрудники. Кто-то мудрый сказал: "Самыми страшными для нас врагами являются наши друзья: они очень много о нас знают". В этом кроется большой смысл. И еще. "Если хочешь потерять друга, прими его на работу". Всегда нужно помнить об этом. Правда, в любом правиле существуют исключения. Только встречаются они довольно редко.
Люди по рекомендациям. Это особая категория людей. Главное - это умение понимать мотивы тех людей, которые дают рекомендации. А мотивы бывают разными. Это и желание помочь, и внедрение в структуру "своего" человека, и т.д. т.п. Как распознать мотив? Это, пожалуй, самый трудный вопрос. С другой стороны, человек, дающий рекомендацию, как бы берет на себя моральную ответственность за рекомендуемого им человека. Для руководителя это неплохо. Только вот основную ответственность по принятию решения он все равно возлагает на себя, ясно понимая, что это его (и только его!) решение. При этом еще возникает некая моральная ответственность перед тем человеком, который давал рекомендацию. Раз он давал, значит, директор ее брал. Просил эту рекомендацию или ее дали по собственной инициативе, не важно. Вопрос в том, ведь взял же то, что дали другие. За этим, видимо, должна последовать определенная благодарность и неизменная взятая на себя ответственность и перед рекомендателем, и перед самим нанимаемым на работу. Есть у протекции и другие минусы. Риск рекомендующего заключается в том, что рекомендация может быть сначала принята, но в дальнейшем к рекомендующему могут возникнуть претензии со стороны нанимающего на работу по деловым или моральным качествам протеже. Или протеже может начать тяготиться чувством благодарности к рекомендующему, которую он может оценить, как "пожизненную". А это опасно и неприятно. Протеже может своими действиями нанести удар по авторитету рекомендующего. Рекомендующий сильно рискует тем, что он как бы дает взаймы свой имидж, иногда не отдавая себе отчет в том, что долг может быть и не возвращен. Есть риски и у протеже. Рекомендующий может ждать от протеже чего-то большего, чем "просто благодарность". Поэтому, чем раньше протеже сумеет отблагодарить своего "благодетеля" и поставить на этом точку, тем лучше для обоих. Директор же компании должен "видеть" эти отношения и понимать их, дабы предотвратить случайную возможность нанесения удара собственному имиджу. Он тоже должен, по возможности (как можно более быстро) "рассчитаться" за рекомендации.
Человек со стороны. С точки зрения морали, его взять на работу проще всего. Ответственность только перед ним. Но ведь и он берет на себя ответственность четко выполнять свои должностные обязанности. А вот найти такого человека, который бы соответствовал "по всем параметрам" трудно. Иногда очень трудно. Нужно быть реалистом и понимать, что какой бы не нарисовал портрет нанимаемого сотрудника руководитель, идеального кандидата на должность найти невозможно. По одному-двум-трем критериям все равно будет несоответствие. Важно помнить, что команда директором собирается "по образу и подобию". Должен быть какой-то ключевой или главный фактор, по которому происходит отбор. Добрый человек собирает добрых, бандит - бандитов, альтруист - альтруистов, интеллектуал - интеллектуалов и т.д.
Если руководитель решает принять человека со стороны, нужно определиться: самому заниматься подбором или доверить эту работу профессионалам. В данном случае под словом "профессионал" понимается кадровое агентство. Агентств много. Качество работы их разное. Одни проводят очень серьезную работу с директором по составлению портрета кандидата на должность. Другие делают вид, что им самим понятно, кого нужно искать. Сразу оговорюсь. Со вторыми лучше прощаться сразу. Это не профессионалы. По какому идеальному портрету они будут подбирать кандидата? По портрету руководителя кадрового агентства? А может быть по портрету менеджера агентства, которому поручена эта работа? Но только не того человека, который ищет. И речь здесь не идет о пяти-шести критериях: пол, возраст, образование, опыт работы, рекомендации: А о психологическом портрете личности. Чтобы провести качественно эту работу по подбору не достаточно просто "тестировать" личность. Важно уметь читать "между строк" и понимать, каковы мотивы человека заниматься той или иной работой, каков его потенциал, какими он видит перспективы своего развития , каким он видит своего руководителя.
Профессионал (специалист по подбору персонала) не тот, кто может свалить на голову директора десятки кандидатур (мол, сам разбирайся и выбирай), а тот , кто предложит одного, но, что называется, "в яблочко". Ценны именно такие агентства. Эти агентства не только всю работу проведут, но и гарантии дадут. И чем существеннее эти гарантии, тем надежнее фирма. Только здесь есть и другая сторона вопроса. За гарантии платить надо. Платить не мало. Именно здесь и возникает дилемма: довериться кадровому агентству или самому взвалить на себя всю работу. Ну, начнем с того, что не всю. Директору на первом этапе надо только утвердить ту анкету, которую будут заполнять кандидаты. Работу по предоставлению для заполнения анкет можно доверить какому-то из своих подчиненных. В анкете должны содержаться вопросы, которые действительно интересуют руководителя. И еще важно то, какие выводы о кандидате директор сумеет сделать, получив ответы на вопросы кандидата в последующем.
Например. Мужчина давно (более 10 лет!) живет в однокомнатной квартире с женой, родителями жены (пенсионерами) и двумя своими детьми. По всем критериям (возраст, опыт работы в коммерции, образование) вроде бы соответствует. При этом он претендует на роль коммерческого директора в довольно крупной компании. Принимать или не принимать? Вопрос. Поразмышляем. Если уж за последние десять лет этот человек для себя не смог ничего сделать (в плане улучшения своих жилищных условий), сможет ли он что-то решить для компании, возглавив ее коммерческое направление. Ответ, который приходит в голову какой-то уж очень очевидный. При этом, если представить тот психологический климат, из которого этот человек каждый день будет приходить на работу, то сразу видится картина. Для такого "коммерческого директора" работа - это спасение, отдых от тех психологических проблем, которые над ним "нависают" дома. Принимать на работу человека, который будет на ней отдыхать? Брать или нет человека, который "своих"-то вопросов не решает? Ответ дайте сами.
Но и здесь не все так просто. У каждого человека своя история жизни и своя картина мира. Понять эту жизнь, увидеть мотивы, которые им управляют - вот "высший пилотаж" руководителя. А это очень непросто. Надо уметь обращать внимание на мелочи. А это занимает порой очень много времени, которое, как известно, "деньги". Вот и получается, как ни крути, что надо платить. Вопрос только - кому? Себе любимому или профессионалам.
Для того, чтобы правильно составить портрет кандидата на должность, нужно ответить самому себе на следующие вопросы. Какова цель принятия на работу кандидата? Какую работу вы ему можете доверить? Собираетесь ли вы делегировать ему какие-то полномочия? А ответственность? И т.п.
Вот здесь и начинается неопределенность. А , как известно, лучший менеджер тот, кто умеет принимать быстрые и качественные решения в условиях неопределенности. Сколько ответственности? Сколько и каких полномочий? Много полномочий - это, конечно, для нанимаемого на работу хорошо. Но ведь и спрос с него тоже должен быть повышенным. Многие кандидаты не выдерживают бремени ответственности. Иногда это происходит от недопонимания: чем и за что отвечать. Важно эти моменты проговорить сразу, что называется "на берегу". Найти ту "золотую середину", когда и ответственностью "не перегрузил" и полномочиями "не развратил" - вот главный вопрос, который должен решить руководитель при принятии на работу "ключевой" фигуры. Именно в этом вопросе часты ошибки, цена которых может быть очень велика.
Часто, для того чтобы увидеть психологические особенности кандидата на должность, прибегают к различным тестам. Сразу оговорюсь, что уважение вызывают лишь те из них, которые "отработаны" годами, состоящие более, чем из 150 вопросов. Это так называемые многофакторные опросники. В них обязательно присутствует шкала лжи, по которой можно определить, с какой долей правдивости отвечал соискатель. Обработкой таких тестов может заниматься только подготовленный специалист.
В настоящее время часто прибегают к экспертным системам, неким компьютерным программным продуктам, позволяющим быстро обрабатывать результаты. Основной их минус в том, что они довольно дороги и не каждый руководитель может позволить себе его иметь.
Какие же существуют эффективные способы быстрой оценки соискателя на должность? Прежде всего, это собеседование. Правда, быстрым его не назовешь (если, конечно, вести его качественно). При этом нужно, что называется, уметь "читать между строк". Вопросы должны задаваться в определенной продуманной последовательности. Основная цель собеседования - увидеть мотивы, почему человек "претендует" именно на эту должность. При этом нужно научиться обращать внимание на некоторые "яркие" слова, а также паузы, возникающие по ходу ответов на вопросы. Внешний вид, поза, мимика, манера держаться, движение глаз, умение "держать удар" - это лишь сокращенный перечень того, что нужно уметь замечать. Все это имеет значение.
Существует отличный способ быстро оценить кандидата. Среди технологий руководителя Таллиннской школы менеджеров В.К. Тарасова есть управленческий поединок, когда двум людям предлагается разыграть некую управленческую ситуацию с заложенным в ней конфликтом. Лучше всего подходят для этого экспресс-ситуации. Это такие ситуации, которые разыгрываются в течении 2 минут. За это короткое время со стороны можно заметить очень многое: как человек держится в непростой психологической ситуации, насколько он тверд или гибок, способен ли он "держать имидж положительного героя", креативен ли он, насколько он адекватен ситуации, в которой оказался и многое-многое другое. Ведь, какую бы выдуманную роль не играли участники поединков, они играют самих себя, опираясь на собственную "картину мира", на собственный опыт, собственные знания. А это и нужно увидеть. В поединках проявляется векторная направленность личности, т.е. на что в большей степени ориентирован человек: на власть (имидж), деньги или людей. Как это определить? Как в этом разобраться? Всему этому можно научиться, посетив тренинг "Управленческий поединок", который кроме самого В.К.Тарасова проводят обладатели лицензии Таллиннской школы менеджеров.
Проводя конкурс за замещение вакантной "ключевой" должности, используйте отборочные туры, приглашая на них нескольких кандидатов в одно время. Пусть они увидят друг друга. Проведите конкурсы между ними. Пройдя определенные испытания, отобранный сотрудник больше будет дорожить должностью, "добытой в борьбе". Не помешает и испытательный срок, во время которого, "новичок" не сможет пользоваться в полной мере всеми льготами и преимуществами постоянного работника. Во время прохождения испытательного срока ему есть, что "доказывать" руководству компании. Это тоже "закрепляет" человека на месте.
Отбирая человека на "ключевую" должность, помните, что спешка - не ваш союзник в этом непростом деле. Очень высокой может оказаться цена ошибки. А расплачиваться придется вам, уважаемые руководители.
